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为何绩效管理不见绩效?
2018-08-28 04:16:31
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作者: 张庆西,


  绩效管理对企业来说有三大核心作用:第一个通天梯,第二鲢鱼效应,第三个是驱动器。何谓通天提?就是从叼丝到CEO逆袭机制。试问一下,企业若没有绩效考核,怎么来提拔员工?无非两种,一种凭感觉,第二种凭关系,如果一个员工有真本事,但不会巴结上级,有可能被埋没。相反,那些会逢迎、会搞关系,而没有真本事的员工,一定上位。这就是典型的企业内部政治黑暗吗。 
  企业讲缺人才,人才无非来自你外部招聘和内部培养,内部培养最有效岗位历练。很多企业不敢招人,原因之一缺乏一套科学的绩效评估体系,即通天梯,即使招人进来难以有效历练与甄别。相反,有了通天梯企业就可以降低门槛,广招人才,通过这套绩效评估体系,来进行赛马,什么学历不学历,实践是检验真理的唯一标准,而且是终极标准。优秀的迅速提拔、重用,平庸调整岗位或淘汰,打造快速从基层,到CEO这个通天梯。 

 绩效管理的三个境界:第一个层面:无绩效管理,这种情形在30人以下创业团队,虽然享受不到绩效管理的通天梯和驱动器好处,但问题倒不是很大,因为人少老板盯得过来。但如果团队达到三十人以上,问题就由量变迈入质变,若无绩效管理就会有问题了。即使这样,对于业务、采购、工程、生产等业绩容易量化的部门,仍然需要有绩效管理。 
  第二个境界:有绩效管理,但没有产生预期效果,甚至产生副作用,这个社会占大多数情形。看看下面现象:企业业绩很差,但员工绩效考核得分很高;或者相反。绩效考核不能促进公司业绩目标的达成,这叫无效考核,造成徒劳结果,白忙一场。这个没有发挥驱动器作用;实际工作优秀的员工,而考核成绩不高。相反,实际工作成绩很差的员工,考核成绩不差。或者实际业绩差异很大两个员工,考核成绩相差无几,拉不开差距,这叫无区分度考核,危害造成不能奖优罚劣,这个没有发挥通天梯和鲢鱼效应;更有甚者,工作易于量化,压力大岗位得分低。而后勤、行政、财务等职能部门得分高。这叫有副作用的考核,最大危害奖劣罚优,不是激励员工而是打击员工积极性;这种情况其实还不如没有考核;为什么会上述结果?主要操作失误,罗列如下: 
  第一,指标设计不科学,这是绩效管理失效首当其冲的原因。具体表现:考核指标不是岗位真正的核心或KPI,而是鸡毛蒜皮;或者工作过程,不是结果,销售人员除外(销售人员需要适度考核过程);或者期间考核,考核能力、态度这些属于绩效条件的空洞概念。若指标设计不当,指挥棒方向错误,不能驱动公司业绩提升,考核看着热闹,实则无效; 
  第二,结果应用不科学,具体表现:要么考核结果干脆不应用,或者有应用但不科学,表现之一:力度不够,不痛不痒,即依据绩效考核结果高低进行奖惩力度不够,达不到激励与威慑心理砍位,让考核变得可有可无;表现之二:挂钩方式不当,如把能力态度等属于绩效条件的概念考核与物质奖惩挂钩了,这样把有限的激励资源分散掉;表现之三:组织分工不科学,把绩效管理当作人资部门的事,直线部门参与过少,或者颠倒过来,直线部门各自为政,人力资源不参与。科学的做法老板推动,人力资源牵头,直线部门做主体。 
  第三,执行不严谨性、不较真、流于形式。表现之一:有的公司业务一忙,绩效管理就放到一边去了。表现之二:有些公司绩效管理操作环节能减则减,甚至把一些核心环节去掉了,造成效果大打折扣。如设定考核指标时不与被考核者沟通,考核量表不签字,考核期间不做业绩回顾,考核之后不进行绩效面谈,通过考核发现的管理问题无改进等。表现之三:有些公司操作绩效管理虽然重要环节没有省略,但操作不严谨,马虎了事,每个环节操作不到位,打个折扣,最终效果大打折扣。 
  为何出现操作失误,因为绩效管理的本质认识偏差。表现之一:把考核当考试,方向错误 考试是检验成果,典型的事后控制。而真正绩效管理是事前、事中和事后三种控制。它是事先设定目标,寻找驱动因素,即关键绩效指标,通过达成关键绩效指标来完成公司业绩目标,不是检验成果。表现之二:把考核当万能工具 ,滥用错误 有些企业考核恨不得把员工工作、生活的每一个方面,乃至细枝末节都纳入考核。考核量表居然有十几个指标,甚至把宿舍卫生纳入考核。有些企业把考核当作吓唬员工手段,动不动就纳入考核。考核只是管理工作一部分,而不是全部。科学绩效考核对岗位过程、事务上琐事都不允许纳入业绩考核;表现之三:把考核仅当成分配奖金的工具,狭隘的错误 有些企业要发奖金了,那就来考核,考核确实可以为奖金分配提供依据,但考核最核心是促改进; 
  第三个境界:真正是发挥通天梯+鲢鱼效应+驱动器效应,我们称之为大绩效管理,也是绩效管理的最高境界,这是基于传统绩效管理的升级版。思进咨询的理念:不以达成公司绩效目标的绩效管理是官僚主义及撒流氓;同时,仅以达成绩效目标的绩效管理不是最高境界。那最高境界:既要达成目标又要改善管理,达成目标是解决当前实效问题,改善管理(组织和个人)是为未来创造更大的业绩,这就是大绩效管理实质要义。    
 

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